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大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式,人们定义工作的方式,员工被教育与互动的方式,这些往往是基本的学习智障。学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,则是致命的。
很多时候企业的成功往往不能那么持久,因为企业沉浸在过去的成功中,坚持认为过去那套方法是对的,却没有发现世界已经变了。
学习力不足是企业落后的最主要原因。比如朗讯,比如柯达。
为什么企业发展成熟之后反而更容易看不到自身的危机所在?中欧国际工商学院教授杨国安认为,组织中隐藏着学习障碍。
组织学习障碍包括：视障,无法正确观察企业潜在的机会与威胁,无法发现现状与目标之间的差距;简单化,缺乏完备的分析和解决问题的能力;同质化,资讯来源、思考模式及观点不够多元化;组织过度紧密,企业各部门的政策和程序过于整齐划一;组织瘫痪,无法推行新计划、新产品或新流程;偏差学习,无法正确解读以往的经验;扩散力不强,无法与企业内所有相关部门分享学习心得。
朗讯为何遭遇市场打击？
朗讯科技公司的前身是at&t网络系统与技术部门,于1996年4月正式独立,总部设在美国新泽西州玛瑞山,是全球最大的通讯设备制造公司,主要从事通讯设备的设计、制造和销售业务。1999年,朗讯科技财政年度的销售额为380亿美元,增长了24%,1999年12月,其股票比1998年增长了300%,成为华尔街的明星。但紧接着一年的股价跌到了原来的1/4,公司价值转瞬间灰飞烟灭。
朗讯的失败存在多种因素,但就市场表现来看,在对市场的反应和内部整合方面,存在着阻止企业生命力成长的障碍。
分析认为,朗讯沉醉于过往的成功经验,而没有能够意识到市场的变化。贝尔实验室往日的成功为它自己涂上了一层傲慢的色彩。
在20世纪,贝尔实验室的成功在于新技术的开发和研制。一项技术出现之后,往往能带来持久的经济收入。但是在市场的反应开始越来越迅速的今天,工作的方式和节奏已经发生了巨大的改变。它不关注市场变化的速度,不追逐市场的脚步,喜欢闭门造车,反应速度非常缓慢。
前几年,在基础科学的研究领域,贝尔发生了战略决策的失误,没有把足够的投资放在光电网络的研究中。这给予竞争对手以先机。如何将需要漫长等待的基础科学研究与快速的市场变化相协调,这是朗讯需要做的工作,市场部门与科研部门的密切沟通和联系就显得尤为重要。
在这一点上,3m就采取了一个非常有效的方式。他们强调将市场与科研结合,鼓励市场部门的人员和研究部门的人员互相“串门”,了解对方的深层需求。不少部门都联合成立俱乐部,定期交流自己在推广或研究方面的成果或者困惑。这让内部活跃的思想得以释放,让每个人都明白其他人在忙什么,而自己可以通过合作达到什么样的工作成果。
柯达为何被边缘化？
数年前,人们还在为国产胶卷乐凯是否能在柯达横行的市场中生存而疑虑万分。当时柯达在全国各地建立了众多类似于便利店的冲印店面,客户从购买胶卷到相机、到冲印,都被牢牢地粘在了柯达。数年后,数码摄像技术给予柯达以最大的冲击。柯达并没有在第一时间转向这一新技术的研究、开发相应的产品,因为它当时的商业模式实在太过理想,并且有很强的市场潜力。
当柯达最终扭转方向生产数码相机时,整个市场的商业模式和划分格局却已经完全不同了。
柯达犯了三点错误:没有意识到技术对产业发展的巨大影响;当危机出现的时候,没有迅速反应,而是选择沉醉于已经获得成功的经验上;组织内部同质化严重,所有人都在为建立完善的体系而喝彩,却少有人提出不同的意见。
自我省思
研究发现,任一学习障碍都足以阻碍学习过程。公司可能在创造新意方面表现极佳,但如果该公司有组织瘫痪问题而无法执行这些新意时,公司还是会停滞不前。同样地,即使公司能够有效地将构想加以贯彻,但若无法将学习成果扩散至其他部门,那么该公司也无法有效学习。相反,尽管一家公司善于推广有用的构想,但如果同质
化过高或分析简单化,学习也将失败。不止如此,推广错误或简单化的解决方案,不但不会增进学习效果,而且还会拖累学习进度。
也许你该问自己以下一些问题:
●你是否在企业内部培养危机感和迫切感?
●你是否在客户和员工中建立反馈渠道?
●你是否鼓励员工逆向思维或提出反面的观点?
●你是否更愿意参与式决策而不是自己一锤定音?
●你是否在一段时间内就召开审查会议,检查项目的进展程度与设想的差异,而不
是按照以往的方式一直做下去?
这些问题可以帮助我们诊断企业的学习障碍,评估企业在学习障碍方面的相对严重程度。
“stayfoolish,stayhungry.”乔布斯的这句话依然适用于企业发展。
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