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博纳观点 绩效管理从认识到实践系列 之一
笔者在为企业做管理咨询的过程中接触了数百家本土企业，这些企业全部实行了绩效管理。但笔者统计发现只有30%左右的企业绩效管理的实施情况基本
达到了预期目标，大多数企业绩效管理实施过程中存在诸多问题，得到的结果他们认为非常不满意，根本没有达到预期目标。
笔者总结了一下出现这些普遍现象的原因，认为主要有以下几点：
问题之一：试图将方方面面纳入绩效管理的范畴。绩效管理一应俱全的结果是加大了绩效管理的难度，冲淡了主题，自然也就影响了结果。解决这个问题关键是首先必须正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是与其它考核奖惩的关系。
问题之二：过分关注考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。绩效考核作为绩效管理的关键环节，也是绩效管理难度最大的环节。而指标的选择与标准的确定又是这一环节的难点和重点。指标好比学生的科目，指标确定了考核的行为导向（是学好这科还是学好那科）；考核标准好比各题的评分标准，它影响被考核者得分的绝对数。绩效管理的目的重在导向，重在督促引导被考核者在哪些方面提高自己的绩效。首先只有指标选择正确，标准的确定才更有意义。实践中，企业往往对被考核的标准过于重视，而忽视了指标的选择。方向的对与错，必然会影响绩效管理的效果。绩效管理目的是为了将员工的行为导向公司所希望的方向，而不是斤斤计较员工的绩效打分得到的数字的多少。
问题之三：定量与定性指标的选择与权重上，追求指标的量化，轻视定性指标的作用。要知道因为环境的变化，岗位与职责的不同，有些考核内容根本是不能量化或极难操作的，定性指标的作用在于纠正环境变化而产生的考核局限。
纠正这一问题的关键在于部门经理必须摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价下属员工绩效成绩的能力与技巧。这同样需要企业领导者做出思想与行为表率，从上而下，统一认识。
问题之四：部门经理普遍认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，与自己无关。这种认识与态度导致的直接结果就是本应在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际工作中往往是消极应付，甚至阳奉阴违。实际上，人力资源部门只是公司绩效管理的组织协调部门，各部门经理才是绩效管理的主角，他们既是绩效管理的对象，又是其下属员工绩效改善的责任人。他们必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。解决这一问题的关键是改变各部门经理“大业务员”的思想和行为方式，使其认清管理者的职责是什么，同时对部门经理个人的考核上加入此类指标并设置相当权重，引导他们以正确的态度与方式参与企业的绩效管理。企业应当加强对部门经理人力资源管理知识的培训。
问题之五：认为“绩效管理” “绩效评价”“绩效考核”是同一个概念。事实上，绩效管理不等于绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整的循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果的应用局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用在于事前、事中、事后全程改善员工绩效。
问题之六：绩效管理不是独立存在的，必须配合其它基础管理的同步改善才能发挥作用。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效考核所需的数据信息的来源于研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等企业管理的方方面面，基础管理跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，明确的战略方向、战略目标以及合理的年度经营计划和年度预算是做好绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，只有把这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥效果。
企业领导者的意愿是绩效管理成败的关键，在制定绩效管理的制度与推行的过程中管理者必须明白绩效管理不能一蹴而就，必须持之以恒，经过不断修订与完善，才能真正使绩效管理成为企业战略实现的有力支持者！而绩效考核的主体是员工，员工参与的程度越高，认同感越强，成功的机会越大。
博纳管理咨询部
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